日期：2016-8-18（原创文章,禁止转载）
ERP可以带给零售业什么样的改变？首先是管理模式和运营模式。零售业上与供应商相连，下与消费者相连，存在大量物流和资金流。在管理技术上，ERP在整个供应链的管理过程中强调对资金流和信息流的控制，同时，通过企业员工的工作和业务流程治疗癫痫的费用，促进资金、物资的流动和增值，并决定了各种流的流量和流速。从这个意义上，ERP对零售业的效率提升具有巨大作用。
苏宁的所有项目都是3～6个月上线，ERP比较复杂，我再多给你们3个月时间，必须上线。 苏宁电器总裁孙为民对乙方说的这一段话，对于ERP实施基本上要以两年计的SAP和IBM来说，怎么听都像不切实际的大跃进。
这样的大跃进让苏宁走上了不归路。
为什么喜新厌旧？
上不上信息化这个问题好像对于现代企业来说不用问，谁都知道不上信息化就是等死。尤其像苏宁，全国上百家连锁店，要是靠手工算账、手工物流，根本没法运转。苏宁是国内家电连锁业第一个上ERP系统的，只是去年他们决定换掉。
早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，当时是第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。系统伴随着苏宁的发展而发展，之后功能逐步完善，几乎成为了国内通用版本的零售业系统，苏宁的竞争对手国美也在2002年选中了金力。
2005年，苏宁电器快速扩张，金力的系统也在不断修改、提升，但苏宁逐渐喜新厌旧起来。因为他们发现，站在集团的运营和管理这个层面，金力系统有一个致命的障碍 不能形成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而实现资金、存货、人员的整合，却不能对全国各地分散的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化企业管理的苏宁造成了很大的障碍。
苏宁决定将目光投向国际市场，开始与顾问公司进行深度沟通。孙为民说，他知道苏宁准备上的系统在国内商业零售领域是第一家，即使很多制造行业里面挑战难度也没有这么大，但他们还是坚定信心一定要换。因为苏宁希望能走出国门，但如果继续用小米加步枪到国外去开公司可以说只挣了一个名，而实在是打碎牙齿往肚里咽。
更实际的意义是，与大中、国美这些竞争对手相比，苏宁到底核心竞争力在哪里？两年前大家比着盲目开店，去年比着盲目降价促销的手段，已经过时了。今天的苏宁人需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地，而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，判断之后也必须依靠网络和信息化支撑执行。
高风险项目9个月怎么上线？
苏宁选择SAP多少有点盲目。要知道，SAP是一家致力于制造业信息化的IT企业，最擅长的是制造业。虽然他们已经推出SCM系统，但是其实对零售业供应链的理解不如对制造业的理解那么深。
与其说苏宁看重SAP的系统，不说苏宁看重的是SAP的管理经验，但可怕的是，苏宁虽然觉得SAP经验丰富癫痫的护理措施，但仍然要反其道而行之，在SAP看来要两年才能上线的ERP系统，苏宁非要9个月上线。
为了上线ERP系统，苏宁从一开始就打算下血本，按照孙为民的计划，要从苏宁内部抽调400名开发人员，2000名培训讲师，再加上做实施顾问的IBM相关人员、SAP的软件人员、前台开发的富基旋风工作人员，共2500人在工作。 我调集了2400名员工做ERP，大家都是有心劲的，时间拖两年，大家就厌烦了，我拖不起。
IBM和SAP不敢犯险托大，其专家对这个速度做出了很大的质疑，甚至最终将这个项目列为高风险项目。2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的100多人共同组成实施团队。最终，本应该两年才上线的ERP，苏宁硬是在9个月内完成了全国24000个终端的上线工作。连IBM都说，这样的规模和速度，在IBM全球的ERP实施案例中绝无仅有。
什么是成功？
说话温文尔雅做事非常坚决的孙为民说， 感谢这些IT公司的实施人员，他们牺牲了自己的时间与我们一起不分昼夜的工作。
感谢的另一面是效果。
整个项目硬件加软件，苏宁花了8000万元，对于一个民营企业来说，就算再有人讲ERP短时间内很难看见效益，苏宁也必须得算清楚一笔账 8000万元到底换来了什么。 这个系统上线之后可以节省多少开支，可以用相当大来形容，大到什么程度，现在我说不清楚。 坦诚的孙为民这样说。因为他认为，最关键的是，系统彻底改变了苏宁原有的管理模式和运营模式，而且这种改变将来会更剧烈。
现实的收益，孙为民举了一个例子，比如无纸化办公后的节约，由于SAPERP系统的实施，富基旋风前台开发了会员系统，每个苏宁的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等合肥癫痫医院。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。
顾客能享受什么？
自己节约当然是节流，但是对苏宁来说更重要的是开源。而开源的根本在于让用户满意。现在家电零售业的竞争态势是，对于同一个地区，比如北京市场来说，国美、大中、苏宁等家电零售商比着促销。如果某一家就某一产品开始促销，大概第3天它的同行就会对这一产品进行类似促销。家电零售企业凭什么留住客户？
很多人听说过某一个超市某一款产品限量特价之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空，这一点在家电零售企业中更常见。有意思的是，很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手 他们拿回去可以自己卖。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到家电零售企业的优惠。而新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。
这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。 孙为民这样说。
3年以后什么样？
孙为民心中的家电连锁销售到底什么样？ERP系统能支撑吗？
首先是统一平台、统一供货。从后台库存到前台POS机，从总部到每个分店，都在同一个平台上工作，可以实现与上游的对接，大大减少仓库。苏宁现在在全国每开一个公司都有一个仓库，80多个公司，80多个仓库。ERP上线后，苏宁可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都共享一个仓库，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。
其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，仓库里必须有才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余，苏宁完全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货，盘活了资金。而现进货，必须能够与上游生产厂商的系统对接，快速下订单。
再次是深入研究市场，制定合理的开店策略和定价策略。随着各大家电零售企业的不断扩张、开店、占领市场、回笼资金、再开店，显然是大家共同的目标。但是在哪儿开店很有讲究。以前的市场研究是基于固定的数字和一定的调查，不科学也不完善，所以经常有在某些城市开店之后又迅速关店的事情。而有了ERP系统，将来数据挖掘和商业智能可以帮助企业高层进行科学决策，开店也变得有据可依。而同一产品在不同城市该定什么价，也变得科学起来。
要实现科学的家电营销，而不是简单销售，这个过程大概要3年时间。 苏宁给自己定下这样的期限。
目前，我们因为比同行有更多的专业化人才，因此在信息化方面，我们成为了国内家电零售业的开路先锋，我希望后来者可以从我们的经验和教训中得到借鉴。当然，先锋也可能是先烈，两三年后将能看见结果。 孙为民不卑不亢，既不自吹也不自责，给很多人留下了未来的揣测空间。
点评：看上去很美
